深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業,思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理,同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能,結合中國企業本土化的特點,成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下,已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
不清楚運營模式,你拿什么管理企業? | ||||
瀏覽量:1426次 發布日期:2018-7-12 17:31:57 | ||||
模式,是指某種事物的結構特征與存在形式。
管理模式則指管理所采用的基本思想和方式,是指一種成型的、能供人們直接參考運用的完整的管理體系。管理模式是從結構上講,是管理方法思路性的、框架性的高度概括,往往抽象為幾個字,從管理模式上無法看出管理者的具體管理方法、思想。
那么,我們從管理咨詢機構中了解了幾個有趣的管理模式,看看都是些什么內容:
海豚式管理是指管理者在實施管理行為的過程中,從強調以善待人和關于利用人為基礎轉變為原則為中心的管理模式。這里說的原則是指基本的,有關于人類關系和組織的普遍原則,例如公平、正義、誠實、正直和信任等。這些原則是不證自明的,它們就像自然法則一樣,不論你是否遵守,它們都在發揮作用。
而這一類在管理咨詢機構也是極力推薦的。
海豚式的管理觀念還強調“高度信任的文化”和“發揮人的潛能”。在新的模式中,組織必須擁有高度信任的文化,否則就無法生存,因為只有這樣的文化才能使你在組織內外,與員工、客戶、供應商及所有的人建立起富有意義的合作關系。管理者必須相信人是組織中最有價值的財產,相信他們有能力取得卓越成績,并且管理者要幫助其他人也相信這一點。
海豚式管理強調,僅像舊模式所教導的那樣善待人并善用人是不夠的,因為員工們不希望像以往那樣被利用,他們想對自己的資源擁有管理權,想感到自己是在對有意義的事業做出個人的貢獻。因此,管理者必須幫助下屬發現其行為具有的意義和成就。
(1)在對待員工的態度上。海豚式管理者尊重下屬,對屬下員工寬容、仁慈,慎重對待下屬的要求,關于聽取下屬的意見,努力贏得員工的忠誠,與下屬保持密切關系,成果與人情并重。
(2)在領導作風上。他們有明確的工作目標,持之以恒的工作作風和靈活的工作方式,處理問題時沉穩、客觀、果斷、情理并重,實事求是地面對錯誤,隨時接受批評并予以糾正,及時尋求工作的改進和充實。
(3)在領導品質上。他們有慷慨的氣度和寬廣的胸懷,與員工“分享信息”,并認為這是提高員工對企業忠誠度的最佳法寶,強調與下屬分享權責,分享榮譽,他們自信、果斷,努力營造信任性的組織文化,認為信任性的文化是培養成員自信和自尊的最佳方式,也是企業業績的動力源。
螞蟻式管理是制度經濟學的一種體現。著名的企業管理顧問邦納保和梅耶在《哈佛商業評論》上分析,從螞蟻和蜜蜂身上,我們可以學到很多管理學知識。
螞蟻集結的時候能夠自我組織——不需要任何領導人監督,就形成一支很好的團隊;更重要的是,他們能夠根據環境變動,迅速調整,找到解決問題的辦法。兩位學者把這種能力稱為“蜂群“智慧”,并把這種智慧運用到工廠排程,人員組織,甚至策略擬定上。
螞蟻的另一個分工模式是彈性分工。一只螞蟻搬食物往回走時,碰到下一只螞蟻,會把食物交給它,自己再回頭,碰到上游的螞蟻時,將食物接過來,再交給下一只螞蟻。螞蟻要在哪個位置換手不一定,唯一固定的是起始點和目的地。
一家大型零售連鎖店就運用這個模式,來管理其物流倉儲中心。以前該倉儲中心用區域方式來撿貨,除非上一手完成工作,下一手不能接手。以書為例,一個人專門負責裝商業書,另一個人專門負責裝兒童書。問題是,每個人的速度可能差距非常大,訂單對每一種商品的需求差異也有大小,因此總有人在等待別人完成才能接手。
經過研究,該物流中心改用“螞蟻模式",一個人不斷揀出產品,一直到下游有空來接手工作后,再回頭接手上游工作。研究人員用電腦模擬運算發現,運用這個模式時,應該將速度最快的員工放在最末端,速度最慢的放在一開始,如此是最有效率的。該倉儲中心通過這種方法,生產力比之前提高了30%。
一般將軍事的嚴格管理稱為“鯊魚式管理”,它是以“X理論”為思想基礎,“X理論”假設,人們不希望工作,因此必須受到強制和控制。在以大機器生產為代表的勞動型企業中,實行“鯊魚式管理”能充分提高生產效率,獲取超額利潤。但這種過于嚴苛的管理模式過于剛性化,往往會使員工產生不滿或怨恨,甚至引發他們的消極對抗。
如今的班組管理,由原來極端的剛或極端的柔,變為如今的剛柔并濟。也就是從原來的鯊魚式或是戛裨魚式管理轉為如今的海豚式管理。
鯊魚式管理曾經影響一時,該管理強調剛性、嗜好權力、嚴厲無情、強調競爭,效率和成績高于一切,對員工如對待戰場上的士兵。
戛裨魚式管理也曾影響一時,這種管理強調的是人情至上。只想獲得好評,工作效率低業績差。干工作都是面子事兒,強調感情第一。海豚式管理逐漸受推崇,成為目前班組管理一致認為的比較科學的管理。剛柔并濟,既關心工作成果,更關心員工成長,強調的是公平。鯊魚式管理嗜好權力,嚴厲無情,效率和成績高于一切。戛裨魚式管理不喜歡權力,缺乏主見,人情至上,工作效率低。海豚式管理吸納了兩者的優點,拋棄了兩者的缺點。
啞鈴型管理模式是指企業的產品開發和營銷能力強,生產能力相對較弱的一種組織結構形式,是一種中間小、兩頭大的管理。在管理方式上,啞鈴型管理模式重點抓研究開發和市場營銷環節,而生產環節主要以組裝為主,少數關鍵、重要零部件由自己生產,多數零部件則是擇優選擇生產廠家進行外協和外購。在繼續搞好生產管理的同時,提高市場營銷能力和產品開發能力。
通常而言,啞鈴型管理模式的企業要力求經常保持四類產品:
海爾T模式是保證“人單合一”目標實現的管理方式。“T模式”并不是海爾所創,只是海爾把“T模式”上升到管理理論來對待了。
何謂“T模式”?所謂T即Time(準時)、Target(目標)、Today (日清)、Team (團隊),更深層、更具體的供求機制便是在特定的日期,特定的時間點上實現企業供給價值同客戶需求價值的對接。
其實T模式并沒有錯,而且T模式還被證明是非常好用的一個時間管理工具。但是,海爾的T模式與眾不同,它是以貨物的生產日期為T的。而沒有以“交貨日”這個最重要的日期。可能有人說這并不重要,因為在交貨日可以用T+N表示。當然用什么表示并不重要,重要的是企業思考問題的方法。
T模式要求定單在T-30日確定,也就是說要在下定單前的30天確定40后的市場需求,這在瞬息萬變的家電市場里,不得不說是一個很大的難題。
杰克·韋爾奇被譽為全球第一CEO。從1981年入主美國通用電氣(GE)開始,在短短20年的時間里,韋爾奇使通用電氣的市值達到了4500億美元,增長了30多倍,排名從世界第10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關鍵就在于 他突破了科學管理的模式,創造了扁平的、“無邊界”的管理 模式。可以說是無邊界的管理模式再造了GE,無邊界的管理 思想滲透到GE管理的各個方面。
杰克·韋爾奇入主GE時,公司的狀況并不差:總資產250億美元,年利潤15億美元,擁有40萬名雇員,財務狀況是3A級的最高標準,它的產品和服務滲透到國民生產總值的方方面面。然而在杰克·韋爾奇看來卻存在著諸多的問題:許多業務部門不具備行業優勢,競爭力不強,家電業務正面臨著日本等國企業的嚴重沖擊。最為嚴重的是,GE機構臃腫,管理層級復雜,層次過多,靈活性低,僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習慣于以往的成就,循規蹈矩,看不到未來的危機,缺乏創新,很難有大的突破。離他想象的GE應該是“迅速而靈活,能夠在風口浪尖之上及時轉向的公司”相差太遠。
于是杰克·韋爾奇開始再造GE,提出了“無邊界”的理念,希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區別開來。這一理念在當時得到了大部分管理咨詢機構的認可。他預想中的無邊界公司是:將各個職能部門之間的障礙全部消除,工程、生產、營銷以及其它部門之間能夠自由流通,完全透明;“國內”和“國外”的業務沒有區別;把外部的圍墻推倒,讓供應商和用戶成為一個單一過程的組成部分;推倒那些不易看見的種族和性別藩籬;把團隊的位置放到個人前面。經過多年的硬件建設——重組、收購以及資產處理,無邊界變成了GE社會結構的核心,也形成了區別于其它公司的核心價值。正是在無邊界管理理念的指導下,GE才不斷創新,如推行“六西格瑪”標準、全球化和電子商務等,無不走在其它公司的前面,始終保持充沛的活力,取得了驚人的成就。
《年度經營計劃與全面預算管理》經營管理模式是什么? 第一步:構建企業目標管理系統 目標管理系統讓員工知道自己做什么; 第二步:構建企業執行年度經營計劃系統 年度經營計劃系統讓員工清楚如何達成目標; 第三步:構建預算管理系統 預算管理系統明確各級人員達成自己目標需要哪些費用; 第四步:構建績效系統 績效管理系統,評價各級員工目標達成情況,并以業績論功行賞。 《年度經營計劃與全面預算管理》系統最終幫助企業達成既定目標,控制該控制的費用,實現既定的利潤。
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