深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
深圳市思博企業管理咨詢有限公司(sinbo) 是擁有多年管理實踐的實戰型管理咨詢企業，思博數十人的咨詢師團隊用近十年的時間潛心研究世界管理大師彼特·德魯克的目標管理及臺灣陳宗賢教授的企業經營計劃管理，同時深入日本、臺灣、歐美等知名企業學習先進管理理念及技能，結合中國企業本土化的特點，成功研究出一套適合中國國情的企業經營管理系統《企業年度經營計劃與全面預算管理》。該系統在思博團隊的潛心指導下，已成功幫助中國數百家企業實現年業績增長40%
專注于制造業企業10余年
幫助制造業企業業績增長40%
| 人力資本 未來核心競爭力 |
| 瀏覽量：1384次 發布日期：2016-10-27 11:58:26 |
中國的多數企業都面臨著業務發展過于迅速導致了企業重業務、輕管理，重項目、輕人力。人力資源的變革和發展往往滯后于業務的變革和發展，這個問題在我們的調研中表現尤為突出。
近來，企業對于人力資源管理的需求越來越多。經過總結，我們發現他們大多有以下三個明顯特征：1.企業正步入快速發展階段;2.人力資源管理基礎較薄弱;3.覺得管理有問題，但是不知道問題的癥結在哪里?
中國的多數企業都面臨著業務發展過于迅速導致了企業重業務、輕管理，重項目、輕人力。換句話說人力資源的變革和發展往往滯后于業務的變革和發展，這個問題在我們的調研中表現尤為突出，在填答問卷的企業人力資源部門中回答“不清楚企業今后的戰略方向”的占到所有有效問卷的7成以上。企業出現問題了，決策者們很少想到從人力資源上找原因。同時，業務的繁榮將逐漸沖淡問題的影響，但這也埋下了巨大的隱患。而優秀的企業在轉型關鍵期則能夠撥開業務超速發展的迷霧，將人力資源管理提升提上重要日程：復制并延伸其核心價值和能力，實現未來持續高速發展的關鍵。
通過本次和《中國企業家雜志》的合作調研以及在十多年與中國企業的合作中，我們發現以下六大問題長期困擾著業務決策者們：
權力是“放”還是“收”：業務模式和企業戰略的轉變、產品的多樣化、市場和業務的拓展、都會給企業的管理帶來新的挑戰，增加管控難度。企業壯大了，總部未來是什么定位?什么權收上來，什么權放下去?什么時候收，什么時候放?組織架構如何搭建?這些是很多企業在思考的。
決策執行“不給力”：企業變大了、組織復雜了、員工來源也越來越多樣化。大量的職業管理者逐漸進入了企業的運營主體，這與原先一批有著共同理想與追求的公司創始者便漸漸產生了分歧。逐漸，創始人的“個人魅力”降低了，中層管理者與高層之間的默契減少了，公司決策的執行、公司的發展依靠最高決策者個人漸漸難以持續。企業的戰略在貫徹中便出現中層瓶頸，執行難以到位，這時就需要一個組織系統來推動。那進入這個階段，高層、中層怎么定位，上面對下面怎么管控，組織、薪酬、激勵、績效等方面如何跟上?
管理如何“差異化”：業務與區域的拓展給原本一致性很強的企業帶來了差異化。不同區域的公司、不同業務的公司、甚至不同周期的項目的外部環境與基礎都不一樣，如何在公司總體的原則下實現人力資本的差異化管理?
“新兵”與“老臣”：“新老”沖突時民營企業普遍存在的問題。公司“內訌”多了，新員工融合困難了，企業運營風險提升了。如何正確處理好之間的問題?這個問題小到薪酬激勵，福利分配，大到企業文化的建立和發展。
“揠“揠苗助長”不得已：企業的快速發展在帶給員工機遇的同時，也給企業運營帶來了風險。在核心人才供不應求的情況下，很多企業出現“矮子里面拔將軍”、“跑步上崗”的現象。這個問題避免不可能，但如何減輕問題、如何從體系上降低公司運營風險是很多CEO關注的事情。
“核心能力”不清晰：企業對在步入快速發展階段后對團隊的關注度越來越高。但“什么樣的人是企業的核心人才?”“核心人才具備什么素質?”“怎么培養這些人才?”、“怎么將核心人才有效復制?”，CEO們急需人力資源部配合梳理出一個清晰的脈絡。
表面看來問題不多，但這些問題的背后反映了企業人力資源體系很多方面的不足(見上圖)，健全的、適合企業的人力資源體系有利于減少運營風險，有效推動業務發展。怡安翰威特認為，優秀的企業在快速發展或變革中的關鍵是在于如何打造“復制力”和“控制力”與“執行力”(見下圖)，并促進其良性循環，真正實現企業的發展“快而不亂”、“快而不散”與“快而不斷”，創造持續快速發展的核心競爭力。因此，很多企業在人力資源管理的建設上還是有很長的路要走。
經過經驗的總結，怡安翰威特認為企業對人力資源管理的提升需要分階段進行。一般而言，企業需要遵循“先構建基礎平臺、后建立管理機制、再全面發展能力”，從而首先保障“做正確的事”，然后保障“正確地做事”，最終實現“持續穩定的發展”(見下圖)。
對于企業，人力資源體系的構建是一個較為長期的過程，但人力資源體系的完善對其業務的持續推動作用卻是不可估量的。我們有家客戶是一家浙江大型服飾生產零售商，到今年我們已經有四期的合作經歷。06年末的第一期集中在組織、崗位、薪酬、激勵與績效的完善;08年第二期集中在員工素質模型、人員測評與人員培養;10年第三期項目主要集中在管理層領導力模型的搭建與領導力提升;今年，它又找到我們，希望我們幫助其提升其人力資源體系運作的有效性(HRE)-見注釋。該企業人力資源體系的持續建設到目前已經5年多了，經過其人力資源體系的不斷提升，企業決策者發現公司的執行力大大提高，商業決策推行起來更為順利，促進其銷售規模也從06年的2.2億躍升至11年的30億左右。
中國的快速發展誕生了大量的內資企業吸引了眾多外資企業，這些企業初期的成功離不開第一代領導人拼搏與外界賦予機遇。然而，隨著企業的發展與壯大，領導人逐漸褪去原有“創業者英雄主義”的光環，企業的核心競爭力將逐步依靠組織整體。一個能夠持續發展、持續成功的企業將是一個有生命力的，能夠有效吸引、使用、培育、保留優秀人才的組織系統。如何建立這個優秀的組織系統將是中國優秀領導者潛心、努力、持續追求的目標。我們相信，通過完善的人力資源體系配合有遠見的商業策略，中國的優秀企業未來也將是世界的優秀企業，扎根于中國的外資企業也將在全球范圍內發揮著更大的影響力。
人力資源有效性：人力資源有效性是人力資源領域一個較新的模塊，目的是通過人力資源體系組織、流程、機制、能力等方面的有效發揮人力資源在業務發展中的主動性，增強人力資源對組織發展的推動力，大幅提升人力資源運作效率。一般由人力資源組織構建COE(專家中心)、BP(業務伙伴)、SSC(共享中心)、人力資源運作流程與機制優化、人力資源能力模型與體系搭建三塊構成。 來源：中國人力資源開發網 |
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